19 十二月
2019

内部圆桌会议:创新管理

睿智的研究

在班加罗尔IPBC印度2019的间隙, 我是 和Sagacious IP召集了来自世界各地公司的高级创新主管,共同讨论了印度市场。在长达一个小时的讨论中,他们解决了问题,包括发现问题和将专利变成 产品展示 .

印度是世界上最伟大的河流之一&D枢纽和班加罗尔很可能是该国的创新之都。当您想了解世界上一些最大的公司如何产生推动其业务发展的新想法时,班加罗尔就在那里 我是 IPBC 印度2019年会议做了此事。

与合作伙伴Sagacious IP(由Vaibhav Henry代表)一起, 我是 召集了来自顶级国际公司(Tivo的Gyanveer Singh)的经验丰富的IP高管的圆桌会议;康明斯的Ajay Joshi;艾默生电气公司的Nilesh Puntambekar;来自ABB的Senthil Kumar S;三星电子的Lakshminarayanan R;来自戴姆勒的Balwant Rawat;和Signify的Alexander van Eeuwijk。该小组一起讨论了创新管理–一个广泛的主题,涉及IP专业人员如何帮助他们在组织中捕获最佳创意,确保适当的IP保护并在新的或改进的产品或服务中实施这些创意。

在整个创新生命周期中都出现了重大挑战,但是当我们召集一组高级管理人员时,他们都同意,一些最棘手的问题集中在流程的开始和结束。第一个问题是确定要解决的问题,以便以最有生产力的方向指导研究过程。第二个问题出现在周期的末尾,它正在将创新思想转化为有利可图的产品和服务。

将创新管理分为构想,创新和应用等几个阶段的一种思考方法吗?

Balwant Rawat(BR): 以我的经验,想法和IP方面是最简单的部分。真正的挑战在于这三个阶段之前和之后。

Nilesh Puntambekar(NP): 我同意那个。有很多事情要做。作为内部顾问,我们知道这些是我们与IP服务提供商进行交互的领域,但是在您提到的领域之前和之后,我们还必须在内部管理其他领域,这些领域更加关键,因为它们是没有很好的定义。

BR: 为了澄清起见,我将其分为五个阶段:第一阶段是确定问题–我们是否解决了正确的问题?那就是挑战所在,因为如果您选择了错误的问题,它会产生很大的影响,并且最终不会真正成功。

Lakshminarayanan R(LR): 这是技术问题还是创新问题?

BR: 这可能是技术问题,可能是业务问题,也可能是任何问题,因为创新不只是技术问题。这是第一部分。第二部分是“想法”-想法产生。第三部分是将创意转化为发明-您如何在骨头上添加一些肉食,以便能够保护该创意和创意的变体?一旦这些发明到位,我看到的第四个阶段就是概念证明或原型验证,这表明它是否已经商业化并获得了认可。最后阶段是实施。在这个想法到达那个阶段之前,您不能称其为创新。在每个阶段中,内部的IP团队都扮演着至关重要的角色,尽管他们可能没有意识到。但是,我看到他们做出了贡献,以便工程团队和业务团队获得成功。

完整的圆桌会议。从左向左顺时针:Tivo的Gyanveer Singh,IAM的Jacob Schindler,Signify的Alexander van Eeuwijk,戴姆勒印度的Balwant Rawat,三星电子的Lakshminarayanan R,ABB的Senthil Kumar,Sagacious IP的Vaibhav Henry,Ni

完整的圆桌会议。从左向左顺时针:Tivo的Gyanveer Singh,IAM的Jacob Schindler,Signify的Alexander van Eeuwijk,戴姆勒印度的Balwant Rawat,三星电子的Lakshminarayanan R,ABB的Senthil Kumar,Sagacious IP的Vaibhav Henry,Ni

从第一阶段开始,发现问题的主要挑战是什么?

NP: 首先是要创建一种开放的文化,使人们可以表达自己的思想和观念。仅仅创建一个内部门户网站供人们提交想法是行不通的。必须有一种良好的文化,使人们相信他们可以提交一个想法,有人可以看一下它,并会认真考虑它。不能只是一个没人看的想法。在知识产权与创新团队中获得这种信任非常重要。一旦我们打开任何形式的想法提交,就好像打开了闸门一样-成百上千的想法来了,其中可能很少相关。但是,要建立一个可以接受所有想法并确定好的想法的系统,则需要付出很多努力,并且需要建立系统。否则,当我们开始时,我们可能的目标是不要收集太多的想法,因为许多想法不够好。然后,下次没有人会提交任何想法。这更像是一个人的过程。除了技术评估之外,IP方面与发明者之间还需要更多的人与人之间的联系,建立信任和双方的文化。向人们提供积极的反馈意见,说明他们的想法是否会付诸实践,而又不会损害他们的感受,这很关键-您不能直截了当地杀死一个想法。这不是一天的练习,需要很长时间。这基本上是在任何组织中启动强大的IP流程所必需的。完成后,人们便开始提交想法。质量来得晚。首先,它建立了信任-这是最大的挑战之一。

Vaibhav Henry(VH): 作为外部服务提供商,我们希望自己参与其中。我们尝试举办课堂培训课程。您创建了一个平台,人们可以在其中提交想法,并获得大量的想法。传播它的最好方法是将几个人放在一起,提出相同的想法,然后他们可以与发明人坐在一起,告诉他们为什么或为什么不给定现有技术,就可以申请专利。我们认为这是发明者应该发生的事情。因此,现在的问题是IP团队是否有足够的带宽将人员分配给每个技术组。如果您看一下示例R&D创新生态系统[见图1],有一个R&D框,有高科技行业。我们试图做的是安排IP团队的地图,以便在每个技术垂直领域中我们都接受培训,以提高这些想法的质量并将更多的想法转化为公开信息。这是第一步:培训和某种课堂指导。但是,我们发现IP团队规模很小,很难找到足够的人员来教育发明者。

NP: 没错开诚布公地提交想法至关重要,然后所有这些系统应运而生。仅仅建设基础设施可能行不通。这是一个非常人性化的过程。

VH: 如果您向人们开放一个平台并且提出了很多想法,但是与此同时他们对专利结构的知识不是很好,那应该是一个强有力的实践吗?或者,如果从他们的角度来看,他们认为公司对他们不信任,而他们的想法实际上会被考虑?

Gyanveer Singh(GS): 在大型组织中,知识产权流程并非对所有员工都可见。一些员工将了解IP或专利流程,而大多数员工则不知道如何筛选和审查他们的想法。因此,我将强调在初始阶段需要一个IP意识计划。在TiVo,我们在入职之日进行IP意识培训。就班加罗尔的人数而言,这是一家相对较小的公司,只有400多名员工,在入职之日进行基本的IP意识会议对我们来说是可行的,但我不确定会给别人的。它对创建创新文化大有帮助。如果所有新入职的员工都经过了IP意识培训,他们将知道他们需要去哪里提交想法以及可以找到合适的人选。最好让他们知道他们的想法不是垃圾,我们甚至重视最简单的想法-以牙签作为具有自己价值的基本想法的示例。我们还尝试提供关于我们在创新和提出想法的问题解决方法方面期望的观点的样本。通常,您会得到一个高级抽象概念,从中您无法得出任何结论。我们期望四到五行开始思考过程。大多数人不知道公开内容应该是什么。因此,作为专利团队的代表,我们可能不得不与发明者互动。告诉他们我们对他们的期望,以及哪些方面很有趣。我们应该非常开放,不仅要考虑技术思想-我看到来自人力资源,财务和其他非技术职能部门的人们也做出了积极贡献,我们已经能够将他们的思想转化为良好的专利。

图1.创新生态系统

图1.创新生态系统

Gyanveer Singh(GS): 在大型组织中,知识产权流程并非对所有员工都可见。一些员工将了解IP或专利流程,而大多数员工则不知道如何筛选和审查他们的想法。因此,我将强调在初始阶段需要一个IP意识计划。在TiVo,我们在入职之日进行IP意识培训。就班加罗尔的人数而言,这是一家相对较小的公司,只有400多名员工,在入职之日进行基本的IP意识会议对我们来说是可行的,但我不确定会给别人的。它对创建创新文化大有帮助。如果所有新入职的员工都经过了IP意识培训,他们将知道他们需要去哪里提交想法以及可以找到合适的人选。最好让他们知道他们的想法不是垃圾,我们甚至重视最简单的想法-以牙签作为具有自己价值的基本想法的示例。我们还尝试提供关于我们在创新和提出想法的问题解决方法方面期望的观点的样本。通常,您会得到一个高级抽象概念,从中您无法得出任何结论。我们期望四到五行开始思考过程。大多数人不知道公开内容应该是什么。因此,作为专利团队的代表,我们可能不得不与发明者互动。告诉他们我们对他们的期望,以及哪些方面很有趣。我们应该非常开放,不仅要考虑技术思想-我看到来自人力资源,财务和其他非技术职能部门的人们也做出了积极贡献,我们已经能够将他们的思想转化为良好的专利。

BR: 我们已经看到问题来自三个主要来源。第一个是来自内部或外部客户的,说“我想要这个”。第二个来自内省,希望减少浪费和流程效率低下。第三是将该技术带到外面。大多数时候,我们如此专注于解决方案,以至于它变得像大数据一样,当您将这100或1,000项专利转交给工程团队时,它们就会感到困惑。一件事是让他们仅意识到问题,因为一个问题可能有100个解决方案。因此,与其授予他们100项专利,不如根据他们正在解决的5个左右的问题对其进行简单分类。这个问题是独特的,而且我们知道,当您解决一个新问题时就会发生突破性的创新。因此,这是一种使人们意识到并询问我们是否正在解决正确问题的好方法,因为在外面有很多干扰。回到我提到的三个来源,一个是客户。由于IP团队非常忙于其常规时间表,并且由于规模有限,因此作为一台机器,它正在执行日常任务,但是该团队必须提高对公司的了解,这是它应该投入更多时间的地方。

阿杰·乔希(AJay Joshi): 我认为在问题识别阶段还有一个问题。工程团队在独自工作时,通常会找到解决方案,然后要求企业实施该想法,只是让他们说他们不会解决此问题,因为在未来两年内市场可能会发生变化,并且开发时间会需要很多年成为具有集中式R的大公司&D和IP团队在提交披露表格时会询问要解决的问题,因此我们可以与利益相关者确认。

BR: 如果您将第一步视为设计思维的所有创新活动都发现了,您会发现IP专业人员并没有真正学会这种知识。但是,如果他们能够理解它,他们就能更好地与发明家联系,看看是否解决了正确的问题。在我们的团队中,我们发现,如果您认为问题不完全正确,则可以在那里停止该想法,而无需继续进行下去。

亚历山大·范·埃维克(Alexander van Eeuwijk): 我同意,但是如果您回到基础知识,我们是在谈论知识产权。 “智力”是指它来自大脑,是人创造的东西。我想说,个人方面是创新管理中最重要的方面。这不仅仅关乎发明。这是关于人们如何互动的。人们不应该害怕提出一个想法,而应该在提出想法时被人们接受。最重要的是人们之间的沟通和合作方式:关注人际关系。必须意识到技术人员的想法与专利律师不同。你们所有人都可能经历了这种过渡-我开始从事工程学,直到后来我才涉足法律领域。作为一名工程师,我受过训练以寻找解决方案,其中唯一重要的是计算的结果。受过法律训练的人有不同的看法。受过法律训练的人说,“取决于”。这与结果无关,而在于争论为什么是结果。通常,与发明家交谈时,您会发现发明家提出了他们对待自己的孩子的发明。作为律师,您必须解释一些新事物。了解人们的想法至关重要,这是您激发创新并成为一家公司的创新能力。

LR: 亚历克斯(Alex)很好。我认为我们通常将所有这些明确地表达出来:员工敬业度,改变思维方式,改变文化和您解决问题的方法。印度是一个发展中国家。在许多地区,我们比发达国家落后10至15年。因此,我们经常会提出根本不新颖的想法。因此,要想有一个成功的解决方案,就必须超越发达国家。那是我们建议着眼于未来的问题并提出可行的解决方案的地方。专利就足够了。如果您看一个较旧的问题或当前的问题,并解决了某些问题,则在为这些解决方案申请专利时最终会遇到困难。这就是我们所传达的信息。此外,我们是一家跨国公司–我们不仅从印度的角度看问题。对我们来说问题是在其他地方可能不是问题。例如,人们制作了手套,但在俄罗斯这样的寒冷国家却无法使用。我们始终强调,我们为不同地区,不同年龄段,不同性别和不同能力的人开发产品。查看潜在问题的360度。

Senthil Kumar S: 我看到很多来自R的发明&D程序。这样的程序具有可以定义问题的目标,随着我们的进行,这些目标当然可以变得更加清晰。知识产权的概念与保护R有关&D投资。如果我们最终开发出新的东西,那将给我们带来竞争优势-重要的是我们必须保护这一努力。有一些来自外部R的发明公开&D节目,那很好。但是,从数量上讲,这些种类的发明公开通常很少。但为什么?一个人从事特定技术并进行发明需要花费时间。重要的是要学习技术,并使其适应新的产品或功能。我们如何学习?学习的第一阶段也许是复制。我想了解如何做某件事,例如如何制作简单的电子电路。在学校或大学,我们被教导要接受教科书,并准确地完成其中的内容。然后,我们开始练习所学内容。在某种程度上,通过这种实践,可能会产生一点魔力:发生新的事情,您不仅对电子电路更加熟悉,而且您开始了解设计,设计的周围内容,对设计的影响以及与电子电路的运行有关的约束。然后,您可以弄清楚电子电路如何适应新出现的需求。对新需求的这种适应会产生创新-这就是创新的过程。稍后,我们确定它是否是新的。现在,该人已经学会并且可以应用技术来解决问题和进行创新。当然,如果创新以这种方式存在,解决了某些问题,就会有好处。一个人要达到这种能力可能要花费一些时间。因此,想要创新的人需要一定的背景,例如对技术的熟悉程度以及如何应用。当本发明成为结果时,存在要解决的问题,并且需要清楚地阐明该问题。

当有新事物时,我们经常在项目团队中感到兴奋。利益相关者也对新事物得到认可感到兴奋。但是,已经解决了什么问题呢?这还不清楚,可能需要付出一些努力才能识别然后表达出来。当我们找到相关的现有技术时,也许已经解决的问题必须重新阐述。有时,发明人了解此任务并帮助我们阐明问题。但是,有时发明者会说“我可以告诉您有关产品或功能的工作方式及其实用性的所有信息,但是我无法说出要解决的不同问题是什么”。在某些产品和业务领域,清晰地表达问题需要时间。

VH: 我认为这里的根本问题是能够将我们正在产生的专利转化为产品。 Senthil谈论的是如何概念化专利所呈现的功能并将其转化为产品。有所不同,因为R&D团队正在直接使用产品,然后我们为他们提供了一些专利,即使他们能够弥合发现正确问题的差距,然后将所有专利归类为解决这个特定问题的专利,我们是否能够代表它们?那个发明者是否只是在思考要解决什么问题的主观感觉,还是他们能够将这种情况应用于产品并发现该产品的功能是什么?发明者也许能够制造出仅解决当前问题的产品,但是当这样做完成时,这便是令人兴奋的地方–可以从产品本身的有形意义上看待学习。否则,这只是需要阅读的内容。我认为这是一个潜在的问题。

NP: 这可能是每个人都面临的问题–在我们所有的工程团队中,都会有具有不同专业知识,不同经验长度,不同知识深度的人员。因此,当他们处理相同的问题时,每个人对于该问题的想法和想法都不同,这取决于他们对主题的了解程度,对问题本身的了解程度以及所拥有的技术专业知识的多寡,以及该人的创新能力。 。如果我们以IP团队的身份提供标准解决方案-“这是您的问题,这是您的想法,这就是专利现有技术的检索内容”-可能无法以相同的方式适用于每个人。这不是一种适合所有人的尺寸。对于内部从事创新管理的IP团队而言,了解该人如何发挥最大创造力并提出最有用的想法是需要付出大量努力的地方。这不仅是“提交现有技术搜索报告并自己完成”,还需要手握。

VH: 示范性的创新管理生态系统[见图1]有助于定义参与者。也许我们可以谈谈IP或R中的问题&D小组,因为我们讨论的这个问题表明了IP小组与R小组之间的关系&D团队,以及如何弥合两者之间的差距。回到亚历克斯的观点,重要的是要确定关系并开放文化,并找出可以填补的空白,以便文化开放和创新。一个问题是以这样的方式识别问题,即发明人将某物转化为产品的过渡障碍很小。发明人感到兴奋,我们达到了每个参与人员的核心。当我们诉诸发明人的发明方面时,这种关系变得更加紧张。这些是解决方案,但是一个好的方法可能是选择一项可以实施的专利。首先实现此问题以解决问题,然后查看在同一环境中可以更改的其他变量。这是R的促成因素&D人要做创新。我认为这是在理解当前解决方案和我们正在做的事情中跨越差距的好方法。

我认为我们已经证明了问题识别的概念是一个巨大的话题,并且对内部IP功能提出了许多不同的挑战。 Nilesh,您提到过,另一大挑战来自创新管理流程的结尾。你能解释一下是什么吗?

NP: 在该过程快要结束时,大多数工程师对专利申请感到满意。他们将专利申请作为目标,一旦完成,公司有责任对这一想法进行研究并采取相应措施。在德国,我发现德国发明家非常热情,他们追求的想法超出了专利申请范围。原因之一是德国的奖励制度将实施与发明人的报酬联系在一起。发明人有利益。如果该想法由公司实施,则会将一定比例的钱作为奖励提供给发明人。结果,一些具有最佳创意的顶尖发明家变得富有。一旦有了想法,一旦有了基于它的专利,就不要停止。

第二件事是要引起人们的认识,即目标应该是如何实现想法。在IP团队中,我们已开始尝试确定已实施了哪些IP权利,然后一旦实施了某些措施,便拥有了识别系统。在我们公司中,我们每年都将某一天定为创新日,以实现创意,并在其中展示已实施到产品中并创造了变化的专利。当然,也可能有其他方式来强调这一点。

AJ: 康明斯的一个例子是,我们拥有一个创新墙,其中展示了最关键的专利。这帮助康明斯领导了关键技术的市场。另一个例子是我们如何制定奖项。对于康明斯内部的最高技术奖项,您有资格在专利授予后的若干年后获得该奖项。获胜标准包括许多因素,例如该技术的商业化。这就是技术团队的骄傲所在。我认为挑战之所以存在,是因为有时您对以您的名义提出的专利感到满意,但是发明人很少回头问该专利是否已经实施。

VH: 那么实施该发明是不同团队的工作,还是提出该发明的发明人的工作?

AJ: 在大多数情况下,发明人可能已经针对将要进入不同市场的产品提交了发明公开,因此他们可能并不真正了解是否已实施该产品。

VH: 就Balwant而言,团队之所以没有进行这项工作,是因为他们认为他们现在已经拥有一项专利,但实际上是在实施它,并将该功能添加到了产品中。

AJ: 如果允许他们加入开发团队,可以,但是有时实际上是不可能的。

GS: 作为IP团队的年度工作,我们要做的是挑选我们在我们产品组合中拥有的,尚未在任何产品中实现的专利。我们将这些内容提供给发明人社区,在某个特定的日子,比如说创新日,我们重点介绍了这些专利,并要求工程界实施原型。这项练习对我们来说效果很好,我发现它产生了许多新想法。当团队开始实施它时,他们会遇到一个新问题并从那里去。

VH: 绝对地,一旦开始使用它,可能会有两到三项发明,这意味着本质上存在两个问题。首先,有时您想使用什么发明,但您不知道它是否已在整个公司实施。第二个是您对拥有专利但没有实施专利感到满意,并且没有作为投资回报的商业价值。

NP: 如果公司不决定申请专利,则不会产生商业价值问题。大多数公司都有阶段性流程,您首先要确定区域,然后构思,开发解决方案和产品,然后将其移交给原型设计和生产。因此,当发明人或工程师提交了好主意或完成产品设计时,他们的工作即告结束。然后转到下一个团队,使其真正起作用并投放市场。而且经常会断开连接。

LR: 而且,如果您谈论时间表,那么如果您从新产品开发入手,则可能需要三到四年的时间。

NP: 大多数时候发生的事情是,我提交了这个想法,申请了专利,投入了生产,上市还需要三年的时间。到那时,我已经开始从事新项目,或者我的下一个项目已经完成,因此,如果所有发明者都是组织中的工程师,那么连接将会丢失。

LR: 在软件行业,它的工作方式有所不同。早上,您想到一个主意,到下午,他们将向您展示它在手机上的工作,然后在四个小时内,他们将编写代码-这些都是很棒的家伙。我在班加罗尔看到了这些技能:他们编写了出色的代码并使之工作。一旦他们向总部表明它正在运行,便会立即对其进行商业化制裁。一个团队的专利工作结束可能是新团队的开始。我们发布专利墙并提供激励措施。然后有人会面临新的挑战,让人感到创新,产品商业化以及专利比其他任何东西都具有更高的价值,因此每个人都想创造专利。在某些情况下,每当开始一项新技术时,优秀的创新者(即已经创造并提交了大量发明公开信息,并参与调集发明拥有更多专利的想法的参与者)便成为智囊团的一部分。这种活动发生在韩国。每年,我们都确保至少有数百人是首次专利创作者,并且我们因此而获得了国家奖项。但是,如果他们获得了专利,他们就会获得另一份工作-这对我们来说是一个长期的问题。但是,作为一名专利专家,我感到很满意,我们培训了很多人。

NP: 创新不仅仅是技术和知识产权问题。有很多人为因素。它需要与人及其情感打交道,并理解他们的思维过程。我们都在有意无意地这样做,但这最终将在创新管理中发挥作用。我们必须找到可以插入各种行动,活动和服务的地方,以帮助创新者。

BR: 发明人可能不具备发明达到创新阶段所需的全部技能。这就是人为因素起作用的地方。如果您回顾一下我们拥有的最成功的创新,即在创新日获得奖励的创新,您会在优胜者中看到一个共同的特征:它们都善于相互联系,善于验证-您需要连接。它有助于验证问题–因为您已经与客户建立了联系,所以他们觉得他们知道在哪里使用该想法。这确实有助于他们赢得最终客户的信任。

LR: 在印度,有些流程中,如果某个主意被杀死,那么它很快就会在公司内部被杀死。为避免这种情况,您可以使用一些方案将想法上载到副总裁直接可见的通用知识共享平台。副总裁会仔细研究每个想法,选择合适的想法,然后通知发明人。

BR: 有时会成立一个理事会,因此不是首席执行官或IP团队,而是理事会。那变得越来越流行。

LR: 业务部门不同,每个部门都有一名副总裁。因此,根据选择的类别,想法就交给了该副总裁。这意味着每个想法都会被注意。

VH: 即使采用众包,也有第二组人可以跳出想法。如果一个小组总是扼杀想法,那么另一个小组可能对此更加开放。

NP: 如果真的有优秀的发明家,可以给他们其他机会。作为创新管理团队,我们的工作是确定有头脑的人。公司总是有需要一些非常聪明的人的项目。因此,可以给他们一个机会,他们将获得更好的机会来运用自己的才能。这是另外的动力,加上公司可以最佳地利用优秀人才,并且知识产权团队在其中发挥着重要作用。这不仅是激励。公司也受益。

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